Фрагмент работы на тему "Выбор высокоуровневых показателей для управления стоимостью saas-бизнеса"
115 «????????? ? ??????????». ? 2. 2017
?????? ??????????
Введение
В настоящей статье дан аналитический сравнительный обзор высокоуровневых
показателей результатов деятельности организации, примениых в рамках концепции
управления стоимостью компании (Value based management) с учетом специфики от/
расли и бизнеса. Показана связь таких показателей с метриками, применяемыми в
оперативном управлении SaaS/бизнесом.
SaaS (расшифровывается как Software as a Service, Программное обеспечение как
сервис), является способом поставки программного обеспечения, при котором само
программное обеспечение и связанные с ним данные находятся в хранилище, в облаке,
а доступ обычно осуществляется пользователями через легкий клиент посредством
веб/браузера. Поэтому иногда SaaS ассоциируется с интернет/сервисами.
Математически, разница между бизнесом по продаже традиционного программ/
ного обеспечения и бизнесом по продаже программного обеспечения как сервися
может быт выражена следующими формулами:
А) Доход от продажи программного обеспечения = (Цена за копию – Расходы на
продажи в пересчете на копию) x Количество проданных копий – Расходы на разра/
ботку ПО.
Б) Доход от интернет/сервиса = (средний постоянный доход на клиента– сред/
ние постоянные расходы на клиента ) x количество текущих клиентов – расходы на
привлечение клиента x количество новых клиентов.
Фундаментальный показатель модели интернет/сервиса – количество клиентов, а
не количество продаж.
Рост объема информации в Интернет способствует росту количества всевозмож/
ных приложений и сервисов, через которые пользователи получают функциональ/
ность, присущую программному обеспечению1 . Одновременно с ростом сектора, воп/
росы оценки и управления стоимостью интернет/сервисов становяться все более акту/
альными.
Прежде чем перейти к рассмотрению показателей для управления стоимоститью,
необходимо различить процессы оценки, мониторинга и управления стоимостью.
Суть оценки стоимости бизнеса – в процессе вычисления величины стоимости
объекта в денежном выражении. В этом процессе учитыватся все факторы, влияющие
на стоимость, которые рассматриваются в динамике (во времени) и применительно к
конкретному рынку, для которого производится оценка.2 Стоимость при этом, со/
гласно международным стандартам оценки, являетя не является фактом, а мнением о
наиболее вероятной цене, которая была бы заплаченной за актив при его обмене, или
об экономических выгодах от владения активом. Процесс оценки – это процесс полу/
чения расчетной стоимости. Этот процесс является дискретным, то есть проводиться
на какой/то момент времени. Как правило, применяются классические модели оценки:
доходный, сравнительный (предпочтительные) и затратный. Сама оценка проводится
с соблюдением требований стандартов.
Мониторинг стоимости бизнеса – это непрерывный процесс наблюдения за объек/
том оценки, отслеживания такого его параметра как «стоимость». Уже из самого опре/
деления становиться очевидным, что процесс не является дискретным и, соответ/
ственно, необходимо применять стохастические модели оценки: модель Бакши/Ченга,
агрегационную теорема Типпета/Кука/Эштона, модель Адама и др.
И, наконец, управление стоимостью (Value/Based Management) или, правильнее,
управление, нацеленное на создание стоимости – это управленческий процесс, на/
правленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на
всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих реше/
ния, на ключевых факторах стоимости, внедрение парадигмы повышения стоимости
собственного капитала на всех уровнях управления.
????? ??????????????? ???????????
??? ?????????? ?????????? SaaS-???????
Марченко Алексей Николаевич
аспирант, кафедра Оценка и управ'
ление стоимостью, Финансовый уни'
верситет при Правительстве Россий'
ской Федерации (Финансовый уни'
верситет), [email protected]
Статья посвящена проблеме выбора
высокоуровневых показателей для уп'
равления SaaS'бизнесом в рамках
кон цепции управления стоимостю
(Value based management).
Актуальность статьи обусловлена
развитием информационных техно'
логий и ростом количества всевоз'
можных приложений и сервисов, че'
рез которые пользователи получают
функциональность, присущую про'
граммному обеспечению, т.е. SaaS'
приложений, интернет'сервисов.
Одновременно с ростом сектора, воп'
росы оценки и управления стоимос'
тью интернет'сервисов становяться
все более актуальными.
В статье автор показывает особенно'
сти SaaS'бизнеса в сравнении с биз'
несом по продаже традиционного
программного обеспечения, раскры'
вает понятие процесса управления
стоимостью в соотношении с процес'
сами мониторинга и оценки стоимо'
сти.
Учитывая изложенное, автор затем
проводит сравнительный обзор вы'
сокоуровневых показателей резуль'
татов деятельности организации в
рамках концепции управления сто'
имостью компании, а именно: Оста'
точная операционная прибыль (ReOI),
Остаточная чистая прибыль (RE), До'
бавленная рыночная стоимость
(MVA), Общая акционерная отдача
(TSR), Акционерная добавленная сто'
имость (SVA), Экономическая добав'
ленная стоимость (EVA), Денежная
доходность инвестиций (CFROI), До'
бавленная денежная стоимость
(CVA).
Сравнение проводится по трем па'
раметрам: включенность в показатель
ожиданий относительно будущих ре'
зультатов деятельности, степень
сложности показателя, пригодность
для разложения на систему драйве'
ров стоимости. Даются рекоменда'
ции по выбору показателей с учетом
специфики SaaS'бизнеса.
Особое внимание уделяется связи
высокоуровневых показателей с мет'
риками, применяемыми в оператив'
ном управлении.
Ключевые слова: интернет'сервис,
SaaS (программное обеспечение как
сервис), управление сотоимостью,
модели оценки
116«????????? ? ??????????». ? 2. 2017
?????? ??????????
Отсюда следует, что процесс упавле/
ния стоимостью должен быть непрерыв/
ным, обеспечивать лиц, принимающих
решение, в режиме on/line фактическими
даннами и прогнозами, расчеты показа/
телей должны быть автоматизированы.
Внедрение концепции Value/Based
Management в процессы управления биз/
несом затрагивает все виды деятельнос/
ти предприятия (финансовую, инвести/
ционную, операционную) и позволяет:
/ Осуществлять эффективное страте/
гическое планирование;
/ Оптимизировать размещение ресур/
сов между структурными подразделени/
ями;
/ Повышать привлекательность для
инвесторов;
/ Повышать устойчивость против не/
дружественных поглощений;
/ Улучшать позиции в слияниях и стра/
тегических альянсах.
И, в конечном итоге, ведет к росту
стоимости компании за счет роста пото/
ков свободных денежных средств (FCF) и
удовлетворению требований инвесторов
по доходности.
Как известно, для управления объек/
том надо его понимать, что невозможно
без измерения его параметров. В прило/
жении к управлению, основанном на сто/
имости, это означает необходимость
иметь в своем арсенале и пользоваться
инструментом, позволяющим оценить
полезность, получаемую взамен инвес/
тированного в бизнес капитала – отдачу
от капитала.
Обзор показателей, применяемых для
управления стоимостью
Ключевым решением при построении
эффективной системы измерения сто/
имости является решение о выборе ос/
новного показателя результатов деятель/
ности организации (одного показателя
либо комплекса таких показателей). Это
решение «переводит» общую философию
создания ценности для акционеров в
практическую плоскость, отвечая на воп/
рос, хорошо или плохо «сработала» ком/
пания в целом за отчетный период, была
ли фактически создана ценность для ак/
ционеров в течение периода. VBM/пока/
затели призваны сигнализировать об из/
менении ценности для поставщиков ка/
питала (прежде всего собственников, ак/
ционеров) за отчетный период. Другими
словами, VBM/показатель должен ясно и
однозначно характеризовать, насколько
хорошо компания в отчетном периоде
удовлетворяет целям максимизации бла/
госостояния своих собственников (акци/
онеров).
Наиболее известные инструменты –
модели RI, EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI.
Каждый из них основан на двух фунда/
ментальных моментах: понесенных зат/
ратах и доходах, генерируемых актива/
ми. Рассмотритм их преимущества и не/
достатки и оценим адекватность и при/
менимость для целей управления стоимо/
стью бизнеса.
ReOI (Residual Operating Income).
Остаточная операционная прибыль
(Residual Operating Income — ReOI) есть
чистая операционная прибыль организа/
ции за вычетом затрат на весь капитал
организации. Рассчитывается по следу/
ющей формуле:
ReOI = NA / 1 * (ROA – kW), где:
NA / балансовая стоимость чистых
активов (Net Assets) на начало периода;
ROA / рентабельность активов, ROA
= Прибыль до уплаты процентов, но пос/
ле налогообложения EBI (Earnings before
Interest) / NA;
kW / ставка средневзвешенных зат/
рат на весь капитал (Weighted Average Cost
of Capital, WACC).
Формула показывает, что величина
остаточной операционной прибыли оп/
ределяется величиной чистых активов
организации на начало периода и спо/
собностью организации обеспечивать
фактическую отдачу на эти активы, опре/
деляемую показателем рентабельности,
выше требуемой.
RE (Residual Earnings).
Остаточная чистая прибыль (Residual
Earnings — RE) есть чистая прибыль орга/
низации за вычетом затрат на собствен/
ный капитал.
RE = E * (ROE – kE) .
E / балансовая стоимость собствен/
ного капитала на начало периода;
ROE / рентабельность собственного
капитала. ROE = Чистая прибыль (NI) / E
в прошлом пероиоде;
kE / ставка затрат на собственный
капитал.
Формула показывает, что величина
остаточной чистой прибыли определя/
ется величиной собственного капитала
организации на начало периода и спо/
собностью организации обеспечивать
фактическую отдачу на капитал, опреде/
ляемую показателем рентабельности,
выше требуемой.
MVA (Market Value Added)
Рассчитывается как разница между
рыночной капитализацией и балансовой
стоимостью собственного капитала или
как разница стоимости предприятия (ры/
ночная капитализация + чистый долг) и
инвестированным капиталом (балансовое
значение собственного капитала + ба/
лансовое значение заемного капитала).
Недостаток этого инструмента – приме/
нение индикатора «рыночная капитали/
зация», который зависит от многих фак/
торов, существенная часть которых на/
ходится вне контроля менеджмента. Кро/
ме того, на рыночную стоимость в крат/
косрочной перспективе достаточно лег/
ко повлиять за счет сокращения расхо/
дов на перспективные разработки, мак/
симизации прибыли и дивидендов. Од/
нако такая политика вряд ли будет соот/
ветствовать долгосрочным интересам
фирмы, созданию денежных потоков на
длительных горизонтах. Таким образом,
показатель MVA слабо коррелирует с
эффективностью принятых решений на
всех уровнях иерархии, а значит не мо/
жет служить хорошим инструментом мо/
тивации.
TSR (Total Shareholder Return)
Общая акционерная отдача (TSR, Total
Shareholder Return) выражает общую от/
дачу, которую получает акционер компа/
нии за все время владения акциями, если
он реинвестирует все полученные диви/
денды в новые акции компании. Общее
выражение для расчета показателя TSR:
, где:
q — количество акций, находящихся
во владении акционера;
p — рыночная цена акции;
i = 1, ..., n — период владения паке/
том акций;
dpsi
— dividend per share — дивиденд
на акцию, распределенный в i/ном году.
Понятно, что на основе этой форму/
лы, выражающей общую отдачу акционе/
рам в абсолютных суммах (денежных
единицах), можно построить как перио/
дический (годовой) показатель отдачи в
абсолютных суммах, так и относитель/
ные показатели отдачи как за весь пери/
од владения (отношение общей отдачи к
величине первоначальных инвестиций на
начало владения), так и за отчетный пе/
риод (отношение годового показателя
отдачи к величине богатства акционера
на начало периода).
SVA (Shareholder Value Added)
Рассчитывается как разница между
рассчитанной методом DCF стоимостью
собственного капитала и балансовой сто/
имостью собственного капитала. Так как
прогнозные денежные потоки напрямую
зависят от действий менеджмента, то SVA
117 «????????? ? ??????????». ? 2. 2017
?????? ??????????
может быть адекватным показателем эф/
фективности принимаемых решений.
Однака сама процедура расчета ослож/
няется необходимостью точно спрогно/
зировать денежные потоки, справедливо
определить ставку дисконтирования, про/
вести необходимые корректировки. Что
не только сложно для ежедневного ис/
пользования, но и зависит от субъектив/
ных суждений оценивающего субъекта.
EVA (Economic Value Added)
Наверно, из всех существующих по/
казателей, предназначенных для оценки
процесса создания стоимости компании,
EVA является самым известным и распро/
страненным. Причина этого в том, что
данный показатель сочетает простоту
расчета и возможность определения сто/
имости компании, а также позволяет оце/
нивать эффективность как предприятия
в целом, так и отдельных подразделе/
ний.
EVA является индикатором качества
управленческих решений: постоянная
положительная величина этого показа/
теля свидетельствует об увеличении сто/
имости компании, тогда как отрицатель/
ная « о ее снижении.
EVAt = NOPLATt / WACC х ICt/1=
= (ROIC / WACC) х ICt/1, где:
/ t = период, на который проводится
оценка;
/ NOPLAT (Net Operating profit less
adjusted taxes) = EBIT (1/T). Прибыль до
выплаты процентов за вычетом налогов;
/ IC (Invested Capital) = балансовая
стоимость инвестированного капитала.
Инвестированный капитал – сумма соб/
ственного капитала (E) и долга (D) на
долгосрочной основе (определение из
международных стандартов оценки);
/ ROIC / рентабельность инвестиро/
ванного капитала.
Показатель EVA относительно прост
в расчете, отражает стоимость компании
и при этом может быть легко декомпози/
рован до составляющих, а значит позво/
ляет оценивать эффективность не толь/
ко бизнеса в целом, но и его отдельных
функциональных подразделений.
Индикатор является также психоло/
гически легко воспринимаемым, так как
положительная величина соответствует
увеличению стоимости компании, а зна/
чит, качественному стоимостному управ/
лению, а отрицательная величина гово/
рит об ухудшении стоимостных показа/
телей и недостатках в управлении.
Тем не менее, показатель EVA учиты/
вает только краткосрочные эффекты, свя/
занные связанные с изменением рента/
бельности и стоимости инвестированно/
го капитала. Возможны случаи, когда
факторы, детермнировавшие увеличение
EVA в рассматриваемом периоде, могут
привести в долгосрочной перспективе к
снижению стоимости компании. Напри/
мер, можно снизить издержки и увели/
чить прибыль за счет увеличения фикси/
рованной части оплаты труда при одно/
временном снижении бонусной состав/
ляющей. В короткой перспективе это
может привести к снижению общих рас/
ходов компании на выплату вознаграж/
дений сотрудникам. Показатель EVA вы/
растет, однако в долгосрочной же перс/
пективе такой подход может привести к
оттоку успешных сотрудников, что осла/
бит конкурентные позиции и в конечном
итоге приведет к снижению будущих EVA
и стоимости компании.
CFROI (Cash Flow Return on
Investment)
Одним из недостатков показателя
EVA, рассмотренного выше, является иг/
норирование денежных потоков. Данный
недостаток устраняется при расчете по/
казателя CFROI (Cash Flow Return on
Investment), который учитывает все на/
стоящие и будущие денежные потоки.
CFROI = Получаемые на активы денеж/
ные потоки (cash in) в текущих ценах /
Потоки инвестиций и другие денежные
оттоки (cashout) в текущих ценах. Перво/
начальные инвестиции и денежные пото/
ки, генерируемые существующими и бу/
дущими активами корректируются на
фактор инфляции и выражаются в теку/
щих ценах. Это также является преиму/
ществом по сравнению с EVA.
Если показатель CFROI превышает
требуемый уровень доходности, то ин/
вестиции в компанию имеют экономичес/
кий смысл, а если CFROI ниже требуемой
доходности, то вложения в компанию
теряют привлекательность, а значит ее
стоимость будет снижаться.
Препятствием для внедрения показа/
теля CFROI на всех уровнях управления
стоимостью может быть сложность иден/
тификации всех денежных потоков, так
как необходимо оценить эффект от ис/
пользования не только текущих, но и бу/
дущих активов. Кроме того CFROI явля/
ется относительным показателем и сло/
жен для интерпретации сотрудниками, не
имеющих финансового образования.
CVA (Cash Value Added)
Данный показатель также называют
Residual Cash Flow (RCF) – добавленная
денежная стоимость или остаточный де/
нежный поток. Идея денежной добавлен/
ной стоимости проста. Из чистого денеж/
ного потока надо вычесть затраты, свя/
занные со стоимостью привлеченного
капитала. Данный показатель рассчиты/
вается по той же схеме, что и EVA, только
вместо скорректированной операцион/
ной прибыли (которая измеряет богат/
ство акционеров) здесь фигурирует де/
нежный поток от операционной деятель/
ности. RCF (CVA) = AOCF / WACC * TA,
где:
/ AOCF (Adjusted Operating Cash Flows)
/ скорректированный операционный де/
нежный поток, денежный поток от опе/
рационной деятельности, очищенный от
налогов;
/ WACC / средневзвешенная сто/
имость капитала;
/ TA / суммарные скорректированные
активы, которые равны валовым инвес/
тициям (Gross investment).
Корректировки, вносимые при рас/
чете указанных величин аналогичны тем,
которые рассматривались при обсужде/
нии EVA.
Преимущества использования CVA
(RCF) заключается в использовании не
текущего, а потокового показателя отда/
чи от инвестированного капитала. Кроме
того, в отличие от CFROI, средневзвешен/
ная цена капитала, учитывается в явном
виде.
Сравнительный анализ показателей
Изложив порядок расчета наиболее
популярных показателей результатов
деятельности, мы возвращаемся к осно/
вополагающему вопросу: какой из пока/
зателей наиболее адекватно отражает
создание новой ценности для акционе/
ров, т. е. какой из показателей «лучше»?
Следует отметить, что нет по определе/
нию хороших и плохих показателей, каж/
дый из них имеет свою область примене/
ния, свои плюсы и минусы.
Исходя из вышеизложенного, мы по/
пытались сравнить рассмотренные в на/
стоящей статье показатели по трем па/
раметрам: включенность в показатель
ожиданий относительно будущих резуль/
татов деятельности, степень сложности
показателя, возможность формирования
системы создания новой стоимости
(табл.1).
Некотрорые пояснения по парамет/
рам сравнения:
Фактическая включенность в показа/
тель ожиданий относительно будущих
результатов деятельности. Отметим при
этом, что ожидания могут быть включе/
ны в показатель как через ставку дискон/
тирования, так и через капитальную базу.
Включенность ожиданий вносит несколь/
ко противоречивый взгляд на природу
создания стоимости: с одной стороны,
118«????????? ? ??????????». ? 2. 2017
?????? ??????????
стоимость создается ожиданиями буду/
щих потоков выгод; с другой стороны,
периодический показатель результатов
должен больше сигнализировать не о
будущих ожиданиях, а о фактически по/
лученных выгодах (кстати, возникает воп/
рос: за что следует вознаграждать ме/
неджеров — за то, что они хотят сделать,
или за то, что они фактически сделали).
Поэтому чем в большей степени в перио/
дический показатель результатов вклю/
чены ожидания будущих выгод, тем в
большей степени указанный показатель
может считаться корректным (с точки
зрения создания будущей стоимости), но
тем в меньшей степени он может быть
приемлемым для определения фактичес/
ки достигнутых результатов (с точки зре/
ния определения успешности тех или
иных бизнесов (компаний, дивизионов и
подразделений) и, соответственно, базы
для выплаты вознаграждений менедже/
рам).
Степень сложности показателя. Пред/
полагается, что чем сложнее показатель,
тем он хуже. Предпочтительнее, естествен/
но, показатель, который может быть дос/
тупен для понимания менеджеру (работ/
нику), не имеющему специального финан/
сово/управленческого образования.
Возможность формирования на его
основе системы создания новой стоимо/
сти, под которой понимается, во/первых,
возможность разложения итогового пе/
риодического показателя на драйверы
(факторы), которые, в свою очередь, мо/
гут быть доведены до каждого подразде/
ления компании; во/вторых, тестирова/
ние итогового периодического показате/
ля на предмет того, действительно ли он
сигнализирует об изменении стоимости
для акционеров (собственников) в отчет/
ном периоде.
Каждый из рассмотренных показателей
имеет свои ограничения и недостатки, и,
казалось бы, напрашивается предложение
использовать их комплексно, отслеживать
сразу несколько. Однако такой поход мо/
жет негативно повлиять на сам процесс
управления стоимостью, так как все управ/
ленческие решения не будут иметь четких
единых критериев их эффективности и по/
строения системы мотивации. Целесооб/
разно сопоставить имеющиеся возможно/
сти по сбору и оценки необходимой ин/
формации, готовность персонала к пони/
манию и применению полученных резуль/
татов. Увидеть драйверы стоимости, на наш
взгляд, более важно, чем правильно посчи/
тать их точное значение.
Каким бы правильным не был выб/
ранный экономический показатель при/
Таблица 1
Сравнение показателей результатов деятельности
роста стоимости компании, важно сде/
лать его понятным для персонала и дос/
тупным для повседневного использова/
ния. Придется перевести стратегические
показатели в более простые операцион/
ные индикаторы, по которым можно оце/
нивать каждую транзакцию. Только так
можно создать фундамент для налажи/
вания внутреннего контроля и устанав/
ливать задания с соответствующими кон/
трольными цифрами.
Учитывая изложенное, по нашему
мению, следует отдать предпочтения
показателям, наиболее пригодным для
119 «????????? ? ??????????». ? 2. 2017
?????? ??????????
создания системы драйверов и учитыва/
ющим при этом ожидания будущей до/
ходности. Сложностью расчетов при
этом можно пренебречь. К таким показа/
телям можно отнести EVA, ReOI, SVA или
CVA.
Связь с операционными показателями
К сачстью, SaaS/бизнесы по своей
природе более измеримы. Интернет/сер/
вис сам по себе создает коммуникацион/
ный канал между компанией и пользова/
телем, который позволят производить
прямые измерения взаимодействий с по/
купателями. Эта связь дает уникальный
доступ к операционным метрикам, кото/
рые дают более детальную картину успе/
ха у клиентов, чем любая из финансовых
метрик по/отдельности. В любом бизне/
се можно измерить выручку, но только в
интернет/продуктах можно смотреть на
действия покупателей по использованию
продукта. Данные по использованию
продукта, будучи должным образом со/
браны и проанализированы, позволяют
закрепить успех у пользователей, сни/
зить процент отказов и увеличить сопут/
ствующие продажи. Чем больше бизнес/
операций (а не только количество
пользователей, залогинившихся за пери/
од времени) будут внедрены в сам про/
дукт, тем более измеримым будет SaaS/
бизнес.
Первый шаг на пути к бизнесу, управ/
ляемому на основе показателей, проис/
ходит когда модель бизнеса стабилизи/
руется и становиться возможным прово/
дить мониторинг ключевых финансовых
показателей эффективности бизнеса,
вкюлчая постоянный доход, стомость
привлечения клиента, процент отказов,
рост, стоимость обслуживания. Продви/
нутые компании используют также по/
жизненную стоимость клиента, когорный
анализ по отказам, и другие производ/
ные.
Второй шаг / предиктивный анализ
успеха у пользователя. Планирование
происходит на основе инстументов ста/
тистики поведения пользователей и его
прогнозирования, прогноза отказов и
привлечения новых клиентов на систем/
ной основе. В ежедневные отчеты вклю/
чаются покзатели индексов «здоровья»
клиентской базы и предупреждения. По/
казатели успеха у клиентов становятся
основой для увеличения доходов и сни/
жения расходов.
Следует отметит, что прогнозный
анализ сложен для внедрения, но дол/
жен быть прост в использовании. Рядо/
вому менеджуру совсем не обязательно
понимать логику регрессионного анали/
за, используемого для построения гра/
фиков и предупреждений. Он просто ви/
дит красную лампочку вовремя и имеет
возможность предотвратить уход пользо/
ателя. Методы визуализации могут быть
интуитивно понятными и, одновремен/
но, достаточно мощными чтобы прейти
от общей картины к отдельным причи/
нам и отдельным пользователям.
В конечном итоге финансовое и опе/
рационное планирование должно быть
увязано между собой и основано на про/
гнозах поведения пользователя, простро/
енных на обширных статистических дан/
нных. Таким образом менеджмент имеет
полное понимание драйверов успеха биз/
неса. Целевое снижение процента отка/
зов напрямую связывается с основными
причинами и требуемыми операционны/
ми действиями с прогнозируемым резуль/
татом. Планы по росту компании бази/
руются на специальных программах улуч/
шения с четко понимаемым влиянием на
конверсии воронки продаж, процент от/
казов, продуктивность отдела продаж и
т.д. Успех компании строится на интег/
рированном подходе управления соб/
ственным финансовым успехом и успе/
хом у пользователей. Непрекращающие/
ся операционные изменения четко увяза/
ны с финансовыми целями компании че/
рез покзатели успеха у пользователей.
На этой стадии SaaS/бизнес становиться
хорошо управляемой машиной по гене/
рации дохода.
Заключение
В настоящей статье дан аналитичес/
кий сравнительный обзор высокоуров/
невых показателей результатов деятель/
ности организации, примениых в рамках
концепции управления стоимостью ком/
пании (Value based management).
С учетом специфики SaaS/бизнеса,
наиболее предпочтительным видится
применение одного из следующих пока/
зателей: EVA, ReOI, SVA или CVA. Выбор
между ними следует осуществлять исхо/
дя из имеющихся возможностей по сбо/
ру и оценке необходимой информации,
готовности персонала к пониманию и
применению полученных результатов.
Дальнейшие исследования в данной
области могут проводиться по таким ос/
новным направлениям, как:
/ более точный сравнительный ана/
лиз показателей на основе не логических
умозаключений, а эконометрических ис/
следований;
/ анализ того, насколько тот или иной
показатель точно и достоверно «сигна/
лизирует» о создании новой стоимости;
/ построение «деревьев» драйверов
создания стоимости применительно к
отдельным показателям и компаниям.
??????????
1. Copeland T., Koller T., Murrin J.
1995. Valuation: Measuring and Managing
the Value of Companies. John Wiley & Sons:
N. Y.
2. Fernandez P. 2002. Valuation
Methods and Shareholder Value
Creation. Academic Press: London.
3. Silja Baller, Soumitra Dutta, Bruno
Lanvin. The Global Information Technology
Report 2016 : Innovating in the Digital
Economy // World Economic Forum
4. Артемов СВ., Березинец И.В. Вы/
явление ключевых факторов создания
стоимости компании при оценке интер/
нет/фирм доходным подходом [Текст] /
СВ. Артемов, Ирина Владимировна Бе/
резинец // Корпоративные финансы : элек/
тронный журнал [Электронный ресурс].
/ 2008. / С. 18/33. URL: /.
Рис. 1. Предиктивный анализ
120«????????? ? ??????????». ? 2. 2017
?????? ??????????
5. Волков Д.Л. Управление ценнос/
тью: показатели и модели оценки [Текст]
/ Д.Л. Волков // Российский журнал ме/
неджмента. / 2006. /№3(4)./С. 67/76.
6. Григорьев В.В. Финансово/стоимо/
стные факторы развития инновационных
организаций // В , 2015г. Минск: Акаде/
мия управления при Президенте респуб/
лики Белорусь, 2015.
7. Грязнова А.Г., Федотова М.А. Л.С.А.
Оценка бизнеса / Л.С.А. Грязнова А.Г.,
Федотова М.А., Финансы и статистика,
2009. 736 c.
8. Козырь Ю.В. Особенности оценки
бизнеса и реализации концепции VBM
[Текст] / Ю.В. Козырь. / М. : Квинто/Кон/
салтинг, 2006. /288 с.
9. Хан Дитгер, Хунгенбергер Харальд.
ПиК. Стоимостно/ориентированные кон/
цепции контроллинга: Пер. с нем./ Под ред.
Л.Г. Головача, Лукашевича М.Л. и др. – М.:
Финансы и статистика, 2005. – 928 с.
??????: ??????:
1 The Global Information Technology
Report 2016 : Innovating in the Digital
Economy. – 15c
2 Грязнова А.Г., Федотова М.А., Лен/
ская С.А. Оценка бизнеса [Текст] / А.Г.
Грязнова, М.А. Федотова, С.А. Ленская :
учеб. пособие. / М. : Финансы и статис/
тика, 2009. / 736 с.
Selection of high level indicators
to manage the value of SaaS
business
Marchenko A.N.
Financial university at the Government
of Russian Federatsi
The article deals with the choice of high'
level indicators for managing SaaS'
business within the concept of value
based management.
The article is relevant due to the
development of information
technology and the growth of various
applications and services through
which users get the functionality of
traditional software. Such
applications are called SaaS or
internet services. With the growth
of the sector, assessing and
managing the problem of manging
the value of such internet services
becames more urgent.
The author shows the characteristics of
SaaS'business in comparison with
traditional business of selling
software, discloses the concept of
value management process in
relation to the processes of
monitoring and cost estimation.
Considering the above, the author then
provides a comparative overview of
the high'level performance
indicators for the company value
management, wich are: Residual
operating income (ReOI), Residual
earnings (RE), Market value added
(MVA), Total shareholder return
(TSR), Shareholder value added
(SVA), Economic value added (EVA),
Cash flow return on investments
(CFROI), Cash value added (CVA).
A comparison carried out by three
parameters: inclusion in the index
of expectations regarding future
results of operations, degree of
difficulty index, suitable for
expansion at the cost of the system
drivers. The recommendations on
the choice of indicators, taking into
account the specifics of SaaS'
business.
Particular attention is paid to the
connection of high'level
performance metrics applied in the
operational management.
Keywords: Internet service, SaaS
(software as a service), value based
management, evaluation models
References
1. Copeland T., Koller T., Murrin J. 1995.
Valuation: Measuring and Managing
the Value of Companies. John Wiley
& Sons: N. Y.
2. Fernandez P. 2002. Valuation Methods
and Shareholder Value Creation.
Academic Press: London.
3. Silja Baller, Soumitra Dutta, Bruno
Lanvin. The Global Information
Technology Report 2016: Innovating
in the Digital Economy//World
Economic Forum
4. Artyomov St., Berezinets I. V.
Identification of key factors of value
creation of the company in case of
assessment of Internet firms an
income approach [Text] / St.
Artyomov, Irina Vladimirovna
Berezinets//Corporate finances:
online magazine [An electronic
resource]. ' 2008. ' Page 18'33. URL:
/.
5. D. L wolves. Management of value:
indicators and models of
assessment [Text] / D. L. Volkov//
Russian magazine of management.
' 2006.'№3(4). ' Page 67'76.
6. Grigoriev V. V. Financial and cost
factors of development of the
innovative organizations//In, 2015
Minsk: Academy of management in
case of the President of the republic
Belorus, 2015.
7. Gryaznova A. G., Fedotova M. A. Hp.
A.OTSENKABUSINESSAL.S. A.
Gryaznova A. G., Fedotova M. A.,
Finance and statistics, 2009. 736
with.
8. YU.V’s trump. Features of a business
valuation and implementation of the
concept of VBM [Text] / Yu.V. Trump.
' M.: Kvinto'Consulting, 2006.'288
pages.
9. Hang Ditger, Hungenberger Harald.
PEAK. The cost oriented concepts
of controlling: The lane with nem./
Under the editorship of L. G.
Golovacha, Lukashevich M. L., etc.
– M.: Finance and statistics, 2005.
– 928 pages.