RefMag.ru - Оценка. Помощь в решении задач, тестов, практикумов, курсовых, аттеста­ционных

RefMag.ru - Помощь в решении в учебе

Заказать:
- заказать решение тестов и задач
- заказать помощь по курсовой
- заказать помощь по диплому
- заказать помощь по реферату

Репетитор оценщика

Готовые работы заочников

Тесты:

Задачи:

Примеры работ по оценке

Примеры курсовых работ
Примеры аттест­ационных работ
Учебные дисциплины
Литература
Заказ работ:




Экспертная и репетиторская помощь по решению тестов, задач, практикумов и всех других видов работ. Сергей.
тел. +7(903)795-74-78, +7(495)795-74-78, [email protected], ,
,

Примеры выполненных работ: | контрольные | курсовые | дипломные | отзывы |




Методические материалы:

Список литературы по оценке бизнеса > Реструктуризация как инструмент управления стоимостью малого и среднего бизнеса в России

Реструктуризация как инструмент управления стоимостью малого и среднего бизнеса в России

Борисова М.В. Реструктуризация как инструмент управления стоимостью малого и среднего бизнеса в России // Синергия Наук. 2020. № 44. С. 174-184.

Скачать оригинал статьи

Фрагмент работы на тему "Реструктуризация как инструмент управления стоимостью малого и среднего бизнеса в России"

Международный научный журнал «Синергия наук» Борисова Марина Викторовна Borisova Marina Viktorovna Магистрант Master’s Degree student Негосударственное Образовательное Частное Учреждение Высшего Образования «Московский Финансово-Промышленный Университет «Синергия» Non-State Educational Private Institution Of Higher Education "Moscow Financial And Industrial University «Synergy» РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В РОССИИ RESTRUCTURING AS A COST MANAGEMENT COST SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESSES IN RUSSIA Аннотация: Оценка бизнеса важна не только для крупных компаний и акционерных обществ, но и для малого и среднего бизнеса, так как им желательно привлекать инвестиции, развивать франчайзинг или продавать предприятие на "пике развития", что очень сложно сделать без оценки стоимости бизнеса. Однако в условиях экономического кризиса или кризиса в развитии конкретной фирмы необходимо оптимизировать ее деятельность, что практически всегда является реструктуризацией компании, в идеале приводящая к увеличению стоимости бизнеса. Abstract: Business valuation is important not only for large companies and joint-stock companies, but also for small and medium-sized businesses, as it is desirable for them to attract investment, develop franchising or sell the company at the "peak of development", which is very difficult to do without assessing the value of the business. However, in an economic crisis or crisis in the development of a particular firm, it is necessary to optimize its activities, which is almost always a restructuring of the company, ideally leading to an increase in the value of the business. Ключевые слова: оценка стоимости бизнеса, инструменты оценки, реструктуризация бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, инвестиции в проект, отдел продаж, производство, финансовая стратегия, стратегический менеджмент. Keywords: business valuation, valuation tools, business restructuring, optimization of business processes, investment in the project, sales Department, production, financial strategy, strategic management. Не секрет, что российская экономика каждый год претерпевает ряд неожиданных и прогнозируемых потрясений, связанных с политической ситуацией в мире, курсом рубля, изменениями в Российском законодательстве и рядом других факторов, а в последние годы – и с Международный научный журнал «Синергия наук» постоянным снижением потребления и платежеспособности населения. Разные отрасли экономики в разной степени ощущают эти изменения (читай, ухудшение) конъюнктуры рынка, особенно, если их деятельность не связана с госбюджетом, госзаказами или грандами, а всецело зависит от благополучия населения – обычных людей, конечных потребителей продуктов и услуг. В статье речь пойдет об индустрии красоты – предприятиях, обеспечивающих профессиональной косметикой для уходов по лицу и телу профессионалов (косметологов в салонах красоты или косметологических клиниках) и конечных пользователей (в основном, женщин, от 15 до 65 лет). Не секрет, что российский рынок переполнен различной отечественной и зарубежной косметикой – любого состава, на любой кошелек. Но с точки зрения представительства и дистрибуции брендов за последние 3-5 лет произошла радикальная сегментация рынка: маленькие поставщики разорились или продали свой бизнес, средние – укрепились и расширились до больших предприятий или были проданы (поглощены), а крупные – частично прекратили существование или стагнируют, в соответствии с жизненным циклом компании. Выживающие компании ищут пути и направления своего развития. Поскольку интенсивный путь оптовыми компаниями уже испробован – все крупные игроки известны, а регионы сбыта поделены и освоены, то остается искать способы выведения на рынок своего, нового бренда и смотреть в сторону зарубежных стран. Но на этот экстенсивный тренд развития способны далеко не все даже крупные компании в индустрии красоты, поскольку нужны инвестиции и в производство, и в маркетинг, знания и опыт работы за рубежом, подготовленный и мотивированный персонал и многое другое. Кроме того, даже профессиональных косметических средств, например, в Европе, предостаточно и своих, а вот в направлении аппаратной Международный научный журнал «Синергия наук» косметологии – могут быть хорошие перспективы. И первыми Европу освоили наши мастера маникюра, делающие классический (обрезной) маникюр, которому не учат на западе, но который там очень востребован. И с косметологией там совершенно иная ситуация, чем у нас, поэтому часть российских бизнесменов уже обратили свой взор на европейские страны и США. А бизнес «попроще» тоже ищет пути выживания и развития, а потому оптимизируют свои бизнес-процессы и проводят реструктуризацию. В статье будет рассмотрена компания, проводящая реструктуризацию в 2 этапа: сначала изменения коснулись отдела сбыта, а потом – производства. Общество с ограниченной ответственности «Маранд» (г. Москва) занимается оптово-розничными продажами профессиональной косметики и аксессуаров для салонов красоты, имеет свое производство сахарной пасты (средства для шугаринга в косметологии), проводит обучение и оказывает консалтинговые услуги в индустрии красоты. В 2020 год эта компания расширяет контрактное производство и выводит на рынок новый продукт (полимерный воск для депиляции). Реструктуризация отдела сбыта Поскольку целью создания и ведение любого бизнеса является получение прибыли, то владелец бизнеса заинтересован в ее увеличении. Но адекватно оценить эффективность управления предприятием с точки зрения получения прибыли можно только по результатам сдачи годовой бухгалтерской отчетности, то руководство вынуждено отслеживать доходы и расходы компании на более коротких промежутках времени, получая и анализируя ежемесячные доходы и корректируя расходы. Чтобы в период экономического кризиса или на определенном этапе жизненного цикла компании повысить ее эффективность или избежать Международный научный журнал «Синергия наук» снижения прибыльности, необходимо провести реструктуризацию. Обычно в условиях малого и среднего бизнеса российские предприниматели осуществляют реструктуризацию двух типов: ? сокращают нерентабельные ЦФО (например, можно сократить 2 убыточных из 5 розничных магазинов, чтобы уменьшить расходы на обеспечение их работы), ? корректируют организационно-штатное расписание и переподчиняют ЦФО и другие подразделения и сотрудников (например, продажи с сайта через интернет-магазин могут вести как менеджер отдела маркетинга и рекламы, так и сотрудник склада). Но принимать решение о реструктуризации компании на основании только финансово-экономических показателей опрометчиво, потому что вполне возможно, что это будет мало эффективно или еще более убыточно. Поэтому современные руководители компаний делают прогнозы эффективности той или иной бизнес-модели и используют моделирование изменений в структуре компании и ее бизнес-процессах. Так, например, бывает, что даже при нулевой прибыльности работы одного магазина рентабельнее продолжать его функционирование, чем закрыть эту торговую точку, если компания будет вынуждена выплатить несколько миллионов как неустойку за преждевременное расторжение договора аренды с торгово-развлекательным комплексом, где он располагается). В таком случае нужно спрогнозировать рост доходов, проанализировать потенциал целевой аудитории (Можно ли привлечь в магазин еще больше жителей района или даже из других частей города? Как увеличить средний чек?) и продолжать работу этой торговой точки в надежде на то, что рекламная активность даст положительные результаты и Международный научный журнал «Синергия наук» улучшится экономическая ситуация в стране и городе, приводящая к тому, что люди снова будут тратить больше денег «на свою красоту и здоровье». С другой стороны, как повлияет на продажи внутренняя реструктуризация в компании? Например, если на продажи через сайт изменение подчиненности не отразится, а скорее – даст свои положительные результаты (потому что интернет-маркетолог не так часто заглядывает на сайт, чтобы увидеть заявку, не владеет навыками работы в 1С, чтобы обработать заказ, не видит поступление предоплаты за заказ). В итоге – тратится время – 1-2 дня, за которое актуальность покупки сможет быть низведена до нуля). Переведение функционирующего интернет-магазина на обслуживание склада позволит более оперативно и качественно выполнять заказы: сразу видна заявка, в 1С сразу видны складские остатки, быстро собирается и отвозится клиенту заказ, а выручка и документы сдаются напрямую в бухгалтерию водителем ежедневно за все доставленные им заказы). Т.е. в этом случае виден положительный эффект от реструктуризации. А вот если реструктуризация оптового отдела (например, профилирование менеджеров по брендам/продуктам будет заменена на территориальное зонирование клиентов) даст смену контактного лица с дистрибуторами, то оптовые продажи могут упасть, поскольку человеческий фактор и дружеские коммуникации оказывают серьезное влияние на объем заказов и скорость поступления оплат после отгрузок). Поэтому оценить риски запланированных изменений в структуре и деятельности компании нужно моделировать и прогнозировать заранее, иначе можно получить результаты реструктуризации с точностью до наоборот. А кроме того, структурно-функциональные изменения в сбыте должны обеспечить легкий старт продаж и успешное продвижение нового продукта (проект «полимерные воски»). Международный научный журнал «Синергия наук» В результате проделанной аналитической и прогнозной работы руководств провело реструктуризацию компании, которая включала в себя переподчинение интернет-магазина (из отдела маркетинга и рекламы) и учебного центра как отдельных ЦФО (схема 1) – в состав коммерческого департамента (сбыта) Схема 1: Структура сбыта в 2016 году В итоге заявки с сайта быстрее обрабатываются и доставляются напрямую складом, поэтому продажи через интернет-магазин (в такой структуре) увеличились. Включение Учебного центра в структуру продаж Коммерческого департамента (а не как отдельного ЦФО – Схема 1), обеспечивающего и развивающего теперь оптовые (Схема 2), а не розничные и собственные продажи, стало результатом реструктуризации компании. Международный научный журнал «Синергия наук» Схема 2: Структура сбыта в 2019 году (с учетом реорганизации) Принято решение пока сохранить сеть розничных продаж (из 5 магазинов), с последующей ликвидацией в 2020 году – магазина в Аннино, и в 2021 году – магазина в Реутово, если ситуация с товарооборотом и прибыльностью не улучшится (до выполнения плановых показателей продаж). Реструктуризация и расширение производства Вторым этапом реструктуризации компании было изменение производства в двух направлениях: ? производство новой группы товаров (проект «Полимерные воски»), ? организация партнерского сотрудничества с компанией- конкурентом. В основу такого нестандартного решения о продолжительном сотрудничестве с аналогичной по силе и развитости компанией конкурентом, с которой они уже давно «делят» рынок. Начало их конкурентно- коммерческих отношений было положено много лет назад европейским производителем восков в картриджах, которой никому не давал эксклюзивные права на торговлю его продукцией в России, а потому Международный научный журнал «Синергия наук» представителям пришлось разделить зоны влияния и конкурировать между собой цивилизованными способами. Решиться на производство и выведение на «перегретый» российский рынок косметики нового бренда можно только, если у поставщика есть лояльная и платежеспособная клиенткой базы. У обеих компаний есть сеть региональных компаний-дистрибуторов, которые также заинтересованы в появлении нового доступного и эффективного продукта как в их конкурентном преимуществе. Что касается самих средств для депиляции, к которым относят сахарную пасту и воски, то они по-прежнему популярны и могут использоваться не только профессионалами, но и обычными пользователями в домашних условиях. Особенно, если цена у этих средств не велика. А потому есть смысл развивать свой бизнес в направлении производства новой и эффективной группы товаров, у которых по свойствам нет аналогов и конкурентов. Но, если для увеличения прибыли от продаж (при постоянных затратах) нужно снижать себестоимость продукции, то приходится заказывать производство продукции в 2-4 раза большего количества, чем компания способна продать. Кроме того, на производстве могут произвести одного наименования продукта за один раз не менее какого-то минимального объема (например, 50 кг пасты или 50 л сыворотки) по цене (допустим) 100 руб./кг. Но при заказе 100 кг цена за снижается до 75 руб./кг, а при производстве 200 кг – по 50 руб./кг. Выгода заказа большего объема очевидна. Нужно помнить, что в линейке будет 5-15 наименований продукции, поэтому общие затраты на производство всего товара нового бренда велики, а время возврата инвестиций – максимально (до 1-2 лет). Поэтому у руководства компании «Маранд» возникла идея объединения ресурсов двух Международный научный журнал «Синергия наук» примерно равных по силе и опыту работы компаний (чтобы избежать не только поглощения, но и слияния) для производства и реализации продукции по минимальной себестоимости и при возврате максимально быстро вложенных в производство средств. В основе коммерческого партнерства лежит договоренность владельцев компаний делить расходы на производство и сертификацию полимерных восков пополам и получать по 50% произведенной продукции, а логистика и маркетинг останется внутренними расходами каждой компании отдельно, как и организации продаж и получение прибыли. Схема 3: Структура сбыта полимерных восков в 2020 году Также (для равных условий старта продаж и создания бренда) руководство обеих компаний выработало единый прайс и систему мотивации для оптовых продаж дистрибуторам. Кроме того, чтобы затраты на запуск этого проекта был рентабельным, менеджмент компаний распланировал производство на 3 года (с точки не только окупаемости расходов и выхода в Международный научный журнал «Синергия наук» точку безубыточности, но и начала устойчивого получения прибыли) подписало соглашение о сотрудничестве. Второй этап реструктуризация компании «Маранд» коснулась сразу нескольких подразделений: производственного, рекламного, учебного, сбыта и логистики. Кроме того, предстоит много и кропотливо работать с персоналом и клиентами, потому что и те, и другие не любят работать без эксклюзивных прав на продажи продукции некоего бренда, потому что это усложняет конкуренцию (потребления конечным клиентом). Заключение На мой взгляд реструктуризация ООО «Маранд» – новый и интересный опыт ведения бизнеса. В компании «Маранд» был создан новый вид модернизации деятельности – поэтапная реструктуризация компании с последующим введением в практику некой гибридной модели финансовой стратегии – сочетание инвестиционного проекта и акционерного общества. Т.е., с одной стороны, коммерческие партнеры инвестируют в разработку и производство новой линейки продукции по 50% стоимости расходов, и занимаются сбытом самостоятельно и независимо друг от друга, а с другой стороны – деятельность проекта организованна по типу продажи части акций, но без оценки стоимости компании, выпуска и продажи акций. Мне, как исследователю, интересна была реструктуризация бизнеса как инструмент оценки стоимости бизнеса, и эта работа была проделана не в стандартном формате продажи акций, а в привлечении конкурирующей компании как соинвестора, при чем решение о сотрудничестве принималось именно на основании данных управленческого учета и оценки стоимости бизнеса (проекта «Полимерные воски»). Международный научный журнал «Синергия наук» Литература 1) Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. – М.: Альпина паблишер, 2002. – 287 с. 2) Антикризисное управление. Экономические основы. /Отв. Ред. В.П. Панагушин. – М.: Инфра-М, 2004. – 1126 с. 3) Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). – М.: Финансы и статистика, 2011. 4) Григорьев, В.В. Оценка стоимости бизнеса: основные подходы и методы / В.В. Григорьев. – М.: Русайнс, 2015. – 190 c. 5) Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 2006. №3. С. 109- 113. 6) Косорукова, И.В. Оценка стоимости ценных бумаг и бизнеса: Учебник / И.В. Косорукова. – М.: МФПУ Синергия, 2016. – 904 c. 7) Мазур И.И., Шапиро В.Д., Титов С.А., Элькина Л.В. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с. 8) Соколова Т.В. Развитие сбыта, или чем сбыт отличается от тактических продаж // Управление продажами. – №6. – 2017. – С.336-347 9) Спиридонова, Е.А. Оценка стоимости бизнеса: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е.А. Спиридонова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 299 c. 10) Чеботарев, Н.Ф. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): Учебник / Н.Ф. Чеботарев. – М.: Дашков и К, 2015. – 256 c. 11) Экономика предприятия: Учебн. для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 362 с.

Похожие разделы

заказать диплом





© 2002 - 2021 RefMag.ru