RefMag.ru - Оценка. Помощь в решении задач, тестов, практикумов, курсовых, аттеста­ционных

RefMag.ru - Помощь в решении в учебе
Заказать:
- заказать решение тестов и задач
- заказать помощь по курсовой
- заказать помощь по диплому
- заказать помощь по реферату

Репетитор оценщика

Готовые работы заочников

Тесты:

Задачи:

Примеры работ по оценке

Примеры курсовых работ
Примеры аттест­ационных работ
Учебные дисциплины
Литература
Заказ работ:




Экспертная и репетиторская помощь по решению тестов, задач, практикумов и всех других видов работ. Сергей.
[email protected], ,

Примеры выполненных работ: | контрольные | курсовые | дипломные | отзывы |




Букинистическая книга:

Список литературы по оценке недвижимости > Основные тенденции, проблемы и ограничения развития системы управления стоимостью недвижимости

Основные тенденции, проблемы и ограничения развития системы управления стоимостью недвижимости

Сулейманов С.Х. Основные тенденции, проблемы и ограничения развития системы управления стоимостью недвижимости // Актуальные проблемы экономики, социологии и права. 2016. № 4. С. 77-81.

Скачать оригинал статьи

Фрагмент работы на тему "Основные тенденции, проблемы и ограничения развития системы управления стоимостью недвижимости"

77 ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ, ПРОБЛЕМЫ И ОГРАНИЧЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ НЕДВИЖИМОСТИ Сулейманов С. Х., бакалавр Северо-Кавказский институт (филиал) Российской академии народного хозяйства и государственной службы, г. Пятигорск, Россия Резюме Изменения, связанные с рыночными преобразованиями российской экономики с 90-х годов прошлого века, потребовали формирования частной собственности и введения недвижимого имущества в хозяйственный оборот. Это в свою очередь привело к необходимости объективной рыночной оценки материальных активов. Принятый Правительством России курс на интеграцию РФ в мировое сообщество стран с развитой рыночной экономикой, еще более усиливают значимость рыночной оценки стоимости недвижимости. Только адекватная рынку, сопоставимая и прозрачная для международного сообщества оценка активов корпораций позволит повысить инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность корпоративного сектора экономики, даст возможность российским корпорациям интегрироваться в мировой рынок, особенно в условиях развивающийся рецессии. Ключевые слова: оценка собственности, управление недвижимостью, предпринимательство KEY TRENDS, CHALLENGES AND LIMITS OF CONTROL SYSTEM OF PROPERTY VALUE Suleymanov S. H., bachelor, North Caucasian institute (branch) of the Russian academy of national economy and public service, Pyatigorsk, Russia Abstract The changes associated with market transformation of the Russian economy since the 90s of the last century, have demanded the formation of private ownership and administration of immovable property into economic circulation. This in turn led to the need for an objective market valuation of tangible assets. Hosted by the Government of Russia in the course of the integration of Russia into the world community of countries with developed market economies, further reinforce the importance of the market valuation of the property value. Only an adequate market, comparable and transparent to the international community's assessment of corporate assets will increase the investment attractiveness and competitiveness of the corporate sector, will enable Russian corporations to integrate into the world market, especially in the developing recession. Keywords: the estimation of property, property management, entrepreneurship Управление стоимостью принципиально отличается от систем планирования, принятых в 60-е годы. Оно перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. В нем изначально заложена предпосылка, что командно- административный стиль принятия решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более толковых решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности. 78 Управлением называется создание и видоизменение норм управляемой деятельности с последующим целенаправленным информационным воздействием одной системы (управляющего) на другую (исполнителей) с целью упорядочения при изменении деятельности в определенном направлении. Цель управления объектом недвижимости – обеспечение функционирования и развитие объекта с целью максимально полного удовлетворения потребностей субъектов права пользования, владения и распоряжения объектом. Любой объект недвижимости за время свой жизни проходит все этапы жизненного цикла – от выбора варианта наилучшего и наиболее эффективного использования земельного участка до утилизации улучшений. Смены собственника или изменение назначения объекта связаны с капиталовложениями, так что каждое изменение судьбы объекта означает смену одного инвестиционного цикла другим. В течение жизни объект проходит несколько инвестиционных циклов. Трастовый цикл включает три этапа – прием объекта в управление, управление деятельностью, передача объекта собственнику. На первой стадии трастового цикла управляющая компания разрабатывает концепцию управления, на основе концепции готовит для собственника проекты технического задания и договора на выполнение работ по управлению объектом, подписывая согласованный текст этого договора, принимает объект в управление, подписывая акт приемки-передачи. Исходной точкой управления недвижимостью является определение целей и задач этого управления. В смешанной рыночной экономике управление недвижимостью характеризуется многообразием форм и механизмов своего проявления в зависимости от характера собственности на тот или иной объект недвижимости. Соответственно цель управления недвижимостью есть не что иное, как ожидаемый результат от владения, распоряжения и пользования соответствующим объектом недвижимости. Этот ожидаемый результат дифференцируется в зависимости от типа объекта недвижимости, намерений собственника и этапа жизненного цикла объекта недвижимости. С точки зрения роли недвижимости в реализации интересов собственника вся нежилая недвижимость может быть разделена на два класса: - недвижимость, занимаемая собственником и используемая им для реализации своих функций - административных, производственных, учебных, социальных, медицинских и прочих (операционная недвижимость); - недвижимость, непосредственно собственником не используемая и предназначенная для сдачи в аренду (коммерческая недвижимость). Соответственно цели управления недвижимостью бывают двух типов - операционные и коммерческие. Цели управления операционной недвижимостью: обеспечение выполнения основной деятельности собственника; поддержание хорошего состояния объекта недвижимости; минимизация затрат на техническое обслуживание и эксплуатацию недвижимости; сохранение капитала; повышение престижа собственника в результате обладания соответствующим объектом недвижимости. К целям управления коммерческой недвижимостью можно отнести: получение периодического дохода и его максимизация; увеличение стоимости недвижимости; спекуляция недвижимостью; поддержание хорошего состояния объекта недвижимости; минимизация затрат на техническое обслуживание и эксплуатацию недвижимости; повышение престижа собственника в результате обладания соответствующим объектом недвижимости. При этом коммерческие цели, как правило, сворачиваются собственником до двух тезисов: максимизация прибыли; максимизация стоимости объекта недвижимости. Если речь идет о государстве как крупном собственнике недвижимости, то к его операционным и коммерческим целям добавляются цели социального характера: стимулирование развития малого и среднего бизнеса путем обеспечения максимально простого и удобного доступа предпринимателей к объектам недвижимости; создание благоприятного климата для увеличения инвестиций в недвижимость; создание благоприятной экономической и социальной среды для проживания населения; обеспечение оптимальной с точки зрения интересов общества структуры недвижимого имущества по формам собственности и вариантам использования. Первый уровень представляет собой общие для всех типов недвижимости цели, являющиеся необходимыми условиями для достижения целей более высокого уровня. На втором уровне происходит разграничение целей частных собственников и государства как субъекта социального регулирования. (Государство как собственник объектов недвижимости имеет также операционные и коммерческие цели, которые по своему содержанию совпадают с целями частных собственников.) Третий уровень отражает цели, специфические для каждого типа недвижимости. В соответствии с указанными целями управление недвижимостью должно обеспечить выполнение следующих задач: создание информационно-аналитической базы для принятия адекватных управленческих решений в сфере недвижимости; оптимизация распределения объектов недвижимости по типам использования (операционная, коммерческая недвижимость); формирование стратегии и программ 79 управления недвижимостью; надлежащая техническая эксплуатация объектов недвижимости; обеспечение функционирования систем безопасности объектов недвижимости; надлежащее продвижение объектов недвижимости на рынок; обеспечение гибкой системы обслуживания арендаторов; ведение мониторинга за состоянием объекта недвижимости с целью оперативного принятия управленческих решений; создание системы развития недвижимости; обеспечение системы инвестиций в недвижимость; минимизация затрат на содержание системы управления недвижимым имуществом. В соответствии с вышеперечисленными задачами общая система управления недвижимостью подразделяется на ряд взаимосвязанных подсистем. При этом подсистемы управления различаются по уровням, среди которых можно выделить: уровень управления отдельным объектом недвижимости; уровень управления взаимосвязанным комплексом объектов недвижимости; уровень управления портфелем недвижимости. На каждом вышестоящем уровне системы управления приходится решать ряд дополнительных задач, возникающих в результате соединения отдельных объектов недвижимости. Кроме того, существуют определенные различия в перечне задач управления коммерческой и операционной недвижимостью. Наличие общих базовых целей подразумевает единство стоящих перед системой управления недвижимостью всех классов задач. Напротив, различия в целях более высокого уровня выливаются в различие соответствующих задач. Однако в управлении стоимостью таятся и свои ловушки. Оно может быть сведено к аппаратным занятиям административного персонала, которые никак не отражаются на оперативных менеджерах низшего звена и на принимаемых ими решениях. Как и корпоративное планирование в стиле 60-х годов, управление стоимостью может превратиться в неповоротливую систему, сопряженную с огромным административным штатом специалистов, не обладающих практическим опытом управления производством, тратящих большую часть своего времени на попытки прогнозировать макроэкономические переменные, такие как ВВП, и почти не имеющих представления о том, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо реального управления стоимостью компания в этом случае лишь создает видимость радения о стоимости. Управление стоимостью — это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача — наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений. При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости. Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Например, у менеджера в строительной фирме это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей. Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования. Кроме того, управление стоимостью может стать ключевым инструментом повышения эффективности, потому что оно обеспечивает недвусмысленный и точный критерий оценки результатов — а именно, стоимость, — на основе которого можно строить деятельность организации. В последние годы периодические издания и книги по бизнесу пестрят описаниями новых подходов к повышению эффективности организаций, таких как общее управление качеством, децентрализация (создание горизонтальных организационных структур), передача властных полномочий, непрерывное усовершенствование, перестройка организационной структуры 80 В большинстве случаев неудачи были вызваны отсутствием четких целевых нормативов эффективности или несоответствием между целевыми нормативами и задачей создания новой стоимости для акционеров. Рассмотрим систему общего управления качеством. Нам известны многие компании, которые внедряли сложные программы такого управления, но через несколько лет отказывались от них как от малоэффективных. Этим провалившимся программам почти всегда недоставало фундаментальных и значимых целевых нормативов эффективности. Зачастую результаты деятельности в них оценивались в показателях вводимых ресурсов (а именно, по количеству созданных групп контроля за качеством), но не по их итоговому воздействию на бизнес (то есть по тому, улучшились ли показатели потребительского оборота). Неудача таких программ вызвана отсутствием целевых нормативов и критериев эффективности, ориентированных на стоимость. Недавно Дихтер, Гэгнон и Александер исследовали более 30 организаций, предпринимавших усилия для повышения эффективности, и на этой основе разработали то, что они назвали шестью “естественными законами” трансформирования организации. Управление стоимостью играет решающую роль в организационных преобразованиях, поскольку в нем соблюдаются четыре ключевых принципа. 1. Эффективность — это главная цель. Управление стоимостью помогает определять конкретные задачи финансовой деятельности, которые компаниям следует перед собой ставить. 2. Стратегия и структура по-прежнему важны. Управление стоимостью помогает компаниям выбрать одну из альтернативных стратегий и оценить ресурсы, необходимые для реализации намеченных стратегических планов. 3. Рабочие группы представляют собой основные структурные элементы организации. Им нужны четкие целевые нормативы эффективности и правильные показатели для ее измерения. Управление стоимостью помогает компаниям вырабатывать эти нормативы и показатели. 4. Очень важно определить зоны особого внимания. А это требует компромиссов. Выявляя ключевые факторы стоимости, управление стоимостью создает основу для нахождения правильных компромиссов между конкурирующими целями компании. Управление стоимостью вернее всего понимать как союз стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, необходимых для перевода этого мышления на язык конкретных действий. Одной из этих составляющих явно недостаточно для успеха. Только в совокупности они могут принести заметный и устойчивый положительный результат. Наличие стоимостного мышления означает, что менеджеры высшего звена по взаимному согласию видят свою главную финансовую задачу в максимизации стоимости и руководствуются четкими правилами, определяющими, в каких случаях другие задачи — например, обеспечение занятости или защита окружающей среды — перевешивают главную; более того, у них есть твердое, основанное на научном анализе понимание того, какие параметры деятельности влияют на стоимость компании. Например, менеджеры обязаны знать, приведет ли ускорение роста доходов или повышение нормы прибыли к созданию новой стоимости, и должны обеспечить все необходимое, чтобы в рамках используемой стратегии ресурсы и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Аналитические инструменты управления стоимостью, такие как стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализ факторов стоимости, в достаточной мере вооружают компании для принятия решений, способствующих созданию новой стоимости. Управленческие процессы и системы — к которым относятся планирование, выработка целевых нормативов, оценка результатов и системы материального поощрения, необходимые любой компании для ведения бизнеса, — побуждают менеджеров и других работников добиваться максимизации стоимости своей организации. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией внутри организации при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах. Подобно любым крупномасштабным изменениям, внедрение стоимостных принципов — это длительный и многогранный процесс, содержание которого составляет выработка компромиссов между относительно простыми организационными и сложными стратегическими задачами, а также доскональный анализ дисконтированных денежных потоков для оценки стоимости. Кроме того это постоянный анализ стоимости компании и анализ причин, способствующих росту или падению этой стоимости. 81 Литература 1. Wrennall W., Lee Quarterman. Handbook of Commercial and Industrial Facilities Management, McGrawHill, Inc., 1994 2. Асриев С.В. Механизм оценки и управления развитием предпринима-тельства в курортно- рекреационной системе (на материалах региона Кавказских минеральных вод): дисс...канд..экон. наук. -Пятигорск, 2008. -200 с. 3. Голованов Н. М. Сборник договоров. Недвижимость и строительство: Питер, 2015 г. 4. Горемыкин В.А., Экономика недвижимости. Учебник. - М.: Проспект, 2014 5. Медовый В.В. Повышение эффективности функционирования риэлторских предпринимательских структур на рынке недвижимости: Дис.. канд. эконом. наук.: Ростов -на -Дону, 2008 6. Медовый В.В., Тяглов С.Г. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства на рынке недвижимости // Монография.- Москва: Вузовская книга, 2012. -192 с. 7. Медовый В.В. Оптимизация государственного регулирования предпринимательской деятельности на рынке недвижимости в условиях нестабильной внешней среды // Terra Economicus. 2014. T. 12. № 2-3. С. 65-69 8. Медовый А.Е. Пути совершенствования профессионального развития работников риэлторских услуг. – Вестник ассоциации ВУЗов туризма и сервиса, 2010, № 2 с. 13-16 9. Медовый А.Е. Институциональные основы системы предоставлений услуг на рынке недвижимости. – Современные исследования социальных проблем, 2010, № 3, с. 123-127 10. .Медовый А.Е. Модернизация сферы услуг на рынке недвижимости: теория и практика. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук/ Ростовский государственный экономический университет (РИНХ). – Ростов на Дону, 2011 11. Пути совершенствования управления в отраслях экономики Северо-Кавказского федерального округа. Дегтярева И.Н., Балашова Л.Г., Медовый В.В., Шиховцова Н.Н., Тараненко О.Н., Тихонов А.А., Минзер И.В., Кузьменко А.В., Телепенко Ю.А., Скобцова И.В., Медовый А.Е., Сафян А.М. Коллективная монография сотрудников Кавминводского института сервиса ФГБОУ ВПО "Южно- Российский государственный университет экономики и сервис" / .Пятигорск, 2012 12. Medovyi V.V., Asriev, S.V.,Kukarin, M.V.,Sarkisyants, G.V.,Shaylieva, M.M Governance developed industrial bases of reproduction of the national economy // International Business Management. 2016. Т. 10. № 7. С. 1140-1149 13. http://www.bpn.ru (Большой портал недвижимости) 14. http://www.estimation.ru/ ( сайт Центра оценки и консалтинга) 15. http://www.irn.ru/ (сайт Индексов рынка недвижимости).

Другие книги из этого раздела





© 2002 - 2024 RefMag.ru